Tras esta breve exposición se deduce que todas las manifestaciones culturales contemporáneas están teniendo cabida dentro de estos nuevos espacios que, de forma gradual, se están incorporando al panorama artístico mundial. Una de las expresiones que mejor reflejan la época actual es el arte digital, resultado de la aplicación de las nuevas tecnologías al campo artístico. Estamos asistiendo a la aparición de un nuevo fenómeno que va a tener importantes consecuencias en las instituciones museísticas y que, necesariamente, nos conduce a repensar las funciones del museo tradicional en cuanto es un arte sin materia, sin espacios y sin tiempo, como muy bien afirma Brea (2006). Se produce, por tanto, la desmaterialización de las imágenes que no tienen soportes estables y se visualizan a través de pantallas, pudiéndose reproducir sin límite alguno y perdiendo el carácter de pieza única, así como su valor en el mercado. Otra de las características es la desubicación y su distribución a través de redes que lleva a transformar los modelos expositivos y las relaciones con el espectador.

Se trata de una nueva relación entre el visitante y la obra que traspasa la mera contemplación, donde la interacción del espectador es la característica más destacada de estas obras. Por último, hay que destacar el rasgo de la temporalidad puesto que han perdido su condición de perpetuarse y su propia función simbólica, para convertirse en algo efímero y cambiante. Sin duda, todos estos centros se configuran como nuevos retos de la sociedad actual y se constituyen en foros abiertos y democráticos donde la cultura contemporánea puede expresarse, promocionarse y difundirse en una dependencia mutua con el espectador, puesto que éste es considerado como parte integrante y actor principal de dichas expresiones. Estas instituciones cumplen, así, un servicio a la sociedad y contribuyen a su desarrollo como nuevos medios de comunicación.

La gestión y comercialización


Ya la Segunda Resolución aprobada por la Asamblea General en la Conferencia del ICOM, celebrada en Barcelona durante el año 2001, ponía de manifiesto la necesidad y la urgencia de que los museos gozaran de una mayor autonomía que les permitiera un mayor grado de libertad a la hora de gestionar sus colecciones, sin tener que caer en la tentación de la privatización con el objeto de aumentar sus beneficios. De hecho, la misma Resolución era consciente de que, si bien la autonomía de los museos era una reivindicación necesaria, los diferentes gobiernos no podían ni debían renunciar a sus responsabilidades con respecto a los mismos, puesto que aquéllos son los que conservan el patrimonio y lo difunden entre los ciudadanos. Pretender, por tanto, que la gestión de los museos sea una tarea encargada a entidades comerciales privadas con el fin de producir beneficios más copiosos puede suponer un gran riesgo para la supervivencia de los museos o, al menos, para muchos de ellos.

Es verdad que el modelo seguido por Estados Unidos, en el que los museos se sostienen con donaciones privadas y con la ayuda de los voluntarios que realizan su trabajo de manera desinteresada, al tiempo que contratan a sus directores con el objeto principal de que obtengan cuantos más fondos mejor, está ahí y, en algunos museos concretos, presta su servicio. Glen D. Lowry (2004:34), Director del Museo de Arte Moderno de Nueva York (MOMA), señala que el capital privado se puede recaudar con más facilidad que el estatal, pero exige mayores restricciones, puesto que todos aquellos que aportan dinero pretenden imponer su visión de cómo se ha de dirigir el museo, mientras que en el sistema público europeo sólo hay que negociar con el Gobierno de turno. Sin embargo, Lowry es de la opinión que los museos europeos han de ingeniárselas para conseguir dinero privado y los museos americanos han de procurar que el Gobierno les apoye financieramente. En consecuencia, ambos sistemas han de potenciar su creatividad e imaginación para hacerse planteamientos con visiones de futuro, buscando nuevas fórmulas que les complementen y ayuden a dar respuestas a las nuevas necesidades que se les plantean en el quehacer de cada día.

Pero, ¿el museo americano puede servir de modelo para todos los museos europeos?, ¿se puede combinar dicho sistema privado con la responsabilidad y con la tarea que tienen los museos de inventariar, investigar y restaurar?, ¿pueden llevarse a cabo dichas funciones si se les reducen las subvenciones públicas y tienen que buscar nuevos sistemas de financiación? Según Martín K. Schärer (2002:3), para que los museos puedan ejercer su tarea de conservación y difusión del patrimonio cultural es necesario que, además de gozar de autonomía, cuenten también con una determinada protección.

Ahora bien, hecha esta aclaración, es preciso tomar conciencia de la necesidad de dirigir y gestionar bien los museos. La experiencia nos dice que en España, tradicionalmente, los museos han estado dirigidos por artistas con prestigio que recibían su nombramiento como un signo de reconocimiento social, pero que no ejercían una función profesional que les exigiese estar al tanto de la conservación de las colecciones o de la renovación de las exposiciones, ni se sentían obligados a optimizar los recursos económicos. Bastaba con que estuvieran ahí representando a la institución, pero sin gozar de muchos derechos ni obligaciones. Otras veces, sus directores han sido historiadores del arte o arqueólogos procedentes del mundo universitario. A pesar de que contaban con unos conocimientos históricos y críticos sobre las colecciones y sabían muy bien cómo catalogarlas y conservarlas, tampoco poseían capacidad suficiente para gestionarlos.

No es de extrañar que Luis Monreal (2001:13), Director General de la Fundación “La Caixa”, se pregunte si los museos del siglo XXI han de ser dirigidos o gestionados; es decir, si lo que necesitan realmente es contar con verdaderos directores o con buenos gestores. Aunque los ingleses utilizan el mismo término management para referirse a la dirección y gestión, creando en ocasiones cierta confusión en los encuentros internacionales, es preciso afirmar que son dos conceptos diferentes.

Por una parte, el concepto de dirección supone ser capaces de diseñar estrategias dentro del museo, teniendo en cuenta que se ha de estar al frente de un equipo humano y que se han de establecer una serie de programas y servicios para el público, al tiempo que se han de asumir las funciones de representación de la institución ante las instancias públicas. Por otra, la noción de gestión implica que se han de administrar los recursos de que se dispone, ya sean humanos, técnicos o financieros, optimizando su inversión y estableciendo un método de trabajo que facilite el funcionamiento de la institución y favorezca la buena marcha de los programas emprendidos.

Según esto, puede decirse que ambas funciones son necesarias dentro de los museos y se complementan mutuamente. Si apostamos por una función más directiva de los museos, observamos que la persona que ocupe el cargo ha de contar con unos conocimientos científicos y académicos acordes con la temática propia de cada museo, al tiempo que ha de poseer una visión amplia de los problemas de conservación y mantenimiento de las colecciones, capacidad de planificación de los programas educativos, de difusión y de marketing, capacidad de liderazgo y cierta soltura para manejar las habilidades sociales. Si, por el contrario, nos decidimos por una función de carácter más general, habrá que contar con una buena formación en gestión de los recursos, en administración y finanzas, así como poseer los conocimientos básicos relativos a la normativa jurídica. Eso implica actuar con una cierta metodología, capacidad analítica y estar atentos a los procesos que se llevan a cabo.

Sin embargo, a la hora de optar por una u otra dirección, ¿cuál puede ser la mejor? La experiencia de las últimas décadas nos enseña que ambas tienen sus ventajas e inconvenientes. Mientras que los directores de carácter científico y académico suelen ser más creativos a la hora de dinamizar la vida de los museos a costa de no hacer un uso demasiado excesivo de los recursos disponibles y de crear conflictos internos y con las administraciones, los directores más ejecutivos, procedentes del mundo de los business schools, suelen ser competentes en la utilización racional y en la optimización de los recursos disponibles. En este aspecto, Lisa Dennison, directora del Museo Guggenheim de Nueva York, se considera afortunada por proceder del campo de la teoría, dado que muchos de los directores de museos vienen de los business schools y los museos se están convirtiendo en puros negocios (Molina, 2005:16).

En Estados Unidos han hecho la experiencia de nombrar dos directores, uno académico y otro ejecutivo, para un mismo museo y los resultados han sido muy variados. En Europa hemos asistido al fenómeno de que profesionales de otros campos han entrado a dirigir los museos, sobre todo a partir del comienzo de una cierta “privatización” de los museos estatales. Un ejemplo concreto lo tenemos en Francia con la creación de los Établissements publics, industriels et commerciaux con el objeto de llevar a cabo la puesta en marcha de los grandes proyectos museísticos. Se les concedió autonomía frente a la administración estatal y se facilitó la entrada como directivos tanto a la École nationale d´administration como a otras personas que provenían del mundo de la empresa o de la política. Además, en ocasiones se ha caído en la tentación de nombrar como directores a personas procedentes de la clase política con las connotaciones que eso supone.

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