En España, galerístas, críticos, artístas y directores han denunciado los diferentes intentos de intervención política en la gestión de los museos de arte contemporáneo, que han llevado a diferentes directores a dimitir de su cargo (Serra, 2006:44). De hecho, Rosina Gómez Baeza, presidenta del Instituto de Arte Contemporáneo (IAC), opina que tanto el arte contemporáneo como la cultura en general han de guardar una cierta distancia ante los intentos de dirigismo político, conservando su propia autonomía y su profesionalidad al margen de cualquier otra ingerencia. Para ello apuestan porque se convoquen concursos de elección de directores que estén integrados por expertos independientes que, a la hora de escoger, lo hagan teniendo en cuenta el currículo y el proyecto presentado. Al mismo tiempo, desearían que los contratos de dirección no se hicieran coincidiendo con los tiempos electorales, cada 4 años, para separar de manera clara la gestión profesional del ciclo político de una determinada legislatura.

Por su parte, Yolanda Romero, presidenta de la Asociación de Directores de Arte Contemporáneo (ADACE), opina que ha llegado el momento de que la sociedad y los expertos formen parte de los órganos de dirección y que sean ellos, y no los políticos, quienes elijan a los gestores de los museos (Matute, 2006:2). En ningún caso ha de ser la injerencia política la que se imponga a la dirección artística o de gestión y a todo el equipo que lleva a cabo el proyecto museográfico porque eso supondría una gran rémora en el desarrollo del mismo. Una de las últimas opiniones sobre el tema es la de Borja Villel (2007), director del Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona (Macba), recientemente nombrado Presidente del Comité Internacional para Museos y Colecciones de Arte Moderno (CIMAN), órgano vinculado al Comité Internacional de Museos (ICOM), quien mantiene que, a pesar de la tendencia actual a convertir la función del director de un museo en un gestor de la institución cultural, como si se tratara de una empresa comercial, los museos deberían ser dirigidos por académicos e intelectuales y ejercer su trabajo con total independencia del poder político y económico, pero, para ello, han de tener la autonomía necesaria que les permita cumplir con su misión.

Como podemos observar, la gestión de los museos del siglo XXI ha de estar abierta a las nuevas necesidades de la sociedad y escuchar cuáles son sus reivindicaciones y sus aspiraciones porque, en definitiva, los museos han de estar al servicio de las comunidades. Y para dar respuesta a las necesidades de los ciudadanos, los museos han de contar con directores que posean unas cualidades personales y profesionales lo suficientemente amplias como para dinamizar a un conjunto de personas que han de trabajar en equipo aportando cada una de ellas sus propios conocimientos profesionales en beneficio de una óptima gestión de los museos. La tarea no es fácil y todos sabemos de las dificultades que surgen dentro de dichas instituciones a la hora de coordinar a los profesionales de los diversos sectores profesionales que tienen diferentes intereses, les cuesta poner en común sus ideas y, en ocasiones, no están suficientemente motivados porque no se les reconoce su trabajo, económicamente no están bien retribuidos y tienen que enfrentarse a rivalidades que surgen entre los diversos sectores o departamentos.

Los museos necesitan contar con los recursos económicos necesarios pero también y, sobre todo, con los recursos humanos suficientes que sean capaces de asumir la tarea de llevar adelante las diferentes funciones que se les han encomendado, formando un auténtico equipo de profesionales. Y su director, proceda del mundo académico o de la gestión, ha de poseer unas cualidades humanas y profesionales que favorezcan el liderazgo del grupo, lo estimulen y lo animen a trabajar juntos, asumiendo la tarea como algo que es de todos y en la que nadie puede quedar al margen. Pero se necesitará mucha imaginación, creatividad y sensibilidad emocional para llevar adelante cualquier proyecto museológico que apueste por potenciar el trabajo en equipo, la formación profesional de sus miembros, su capacidad de iniciativa y el reconocimiento efectivo de que su tarea es valorada y recompensada en su justa medida.

Hoy estamos descubriendo que los museos se están convirtiendo en grandes centros culturales y casi comerciales y, de ser lugares de percepción visual, han pasado a convertirse en espacios gregarios, lugares de bullicio, de circulación y de consumo obligado. En este sentido, los museos se están pareciendo cada vez más al mercado, hasta el punto que determinados espacios públicos, como restaurantes, tiendas y librerías, son más visitados que las salas de exposiciones. Así, los museos, considerados durante mucho tiempo templos de las musas, han sido invadidos por las masas.

Los museos son espacios de consumo cultural y comercial. La mercadotecnia se ha ido introduciendo en los museos y ésos la han incorporado como un elemento más a contemplar en la gestión de los mismos. Dentro de ellos se desarrolla la ley de la oferta y de la demanda, propia de las actividades empresariales y económicas. De este modo, los museos se han convertido no sólo en espacios de exposición como oferta cultural y educativa, sino que, al mismo tiempo, presentan una serie de productos culturales -libros, conciertos, cine, regalos-, que cada vez son más demandados por el gran público [Imagen 11]. La oferta estará condicionada por la demanda y, en consecuencia, es preciso que los museos presten una gran atención para conocer cuáles son sus clientes y sus necesidades. Hoy nadie duda de las ventajas que pueden aportar unas medidas estratégicas de marketing para mejorar y renovar los servicios destinados al público, así como difundir una buena imagen de la institución o alcanzar un mejor conocimiento de los visitantes. La incorporación de las actividades comerciales en los museos ha planteado problemas entre las funciones propias de un museo y el aspecto comercial. Las soluciones o respuestas son diferentes en cada institución y dependerá del estatuto particular de cada uno. Algunos museos han sido creados como empresas comerciales, dado que requieren recursos económicos especiales para su funcionamiento, al carecer de otro tipo de ingresos económicos. Otros se han convertido en un activo “inmobiliario” que se puede alquilar a todo tipo de empresas para celebrar actos de promoción, corporativos o festivos.


Imagen 11. Sección de libros de la nueva tienda del Museo Reina Sofía

Ante el elevado número de museos que se han creado, ha sido preciso buscar nuevas fórmulas de gestión que facilite su sostenibilidad, aunque para ello sea preciso recurrir a la financiación privada. Los museos están de moda y es posible alquilarlos para otros fines porque poseen un “valor añadido” que le otorga la cultura y el arte a cualquier producto que se pretenda promocionar [Imagen 12] (Torquemada, 2005:81). Ahí está el Centro de Arte Reina Sofía y la ampliación que realizó Jean Nouvel, que ha sido objeto de diversas convocatorias sociales y culturales y en las que los organizadores están dispuestos a pagar cantidades considerables de dinero por el alquiler del vestíbulo y la entreplanta durante el tiempo suficiente para recibir a los invitados y ofrecerles una copa de vino. Por supuesto, dichas actividades no interfieren en la vida normal del museo y, en cierta medida, dan atención preferente a aquellas convocatorias que tienen relación con el arte y la cultura.


Imagen 12. Ejemplos de la reutilización de las infraestructuras museísticas para otros fines lúdicos entre los que sobresalen, especialmente, restaurantes y cafeterías de gran calidad.

Pero también el museo Thyssen de Madrid, el Guggenheim de Bilbao, el Instituto Valenciano de Arte Moderno (IVAM), el Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC) o el Museo del Prado de Madrid se alquilan para celebrar eventos importantes de carácter social o empresarial. De esa manera, al tiempo que se ofrece un servicio público, se intenta dar a conocer las obras de arte a un público mucho más amplio. No obstante, para evitar posibles abusos, el Ministerio de Cultura español publicó la Ley 25/1998 y su aplicación en una normativa de 2000, donde se especifica que, en ningún caso, se podrán ceder las salas de exposición para tales eventos, al tiempo que se establecen diferentes tarifas o franquicias culturales en el coste del alquiler, cuyo importe ha de contribuir a su explotación económica.

A imitación del Guggenheim, algunos museos europeos, sobre todo franceses, han sufrido una fiebre expansiva de sus colecciones creando nuevos museos tanto en la misma Francia como en otros países. Por poner algunos ejemplos, el Centro Pompidou pretende abrir una nueva sede en Metz y se está materializando un proyecto en Hong Kong. El Louvre trata de ampliarse en la ciudad francesa de Lens y el Museo Rodin desea hacerlo en Salvador de Bahía (Brasil) (Martí, 2005). Se trata de crear museos franquicia aplicando un sistema de gestión propio de las empresas privadas y poniendo en el mercado los bienes culturales no renovables e irreemplazables como si se tratara de cualquier otro producto comercial.

El Museo del Hermitage de San Petersburgo tampoco es ajeno a estas prácticas, estableciendo sus franquicias en Londres, Ámsterdam y Las Vegas. Las razones que se dan suelen ser de carácter económico. De hecho, en el caso de la sede de Ámsterdam, el Hermitage recibe un euro por cada entrada vendida y de carácter artístico, pues cuenta con tres millones de piezas, de las que solamente se exponen unas 65.000. La difusión de las colecciones a través de los citados museos y la obtención de recursos para renovar el decimonónico museo de San Petersburgo son los argumentos que justifican dichas iniciativas (Ferrer, 2004). Otro aspecto a tener en cuenta es la posibilidad de prestar las colecciones a otros museos como están haciendo el Louvre o el Centro Pompidou de París, que desarrollan una política de cooperación con el museo Metropolitano de Nueva York y con el High Museum de Atlanta. Si bien han recibido algunas críticas porque se les acusa de moverse sólo por razones económicas, no dejan de argumentar que, gracias a esos préstamos, reciben una suma significativa de dinero que les permite financiar algunas obras de restauración de sus colecciones. Se trata de no quedar anclados en el pasado y de abrirse a las nuevas exigencias de la sociedad que exige a los museos cambiar algunos de sus signos de identidad tradicionales por otros más acordes con la modernidad, sin tener que renunciar por ello a su esencia y a su razón de ser.

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